Tout mesurer, tout le temps : le capitalisme nous entraîne dans sa psychose

Capture d’écran du site Overpass (logiciel de gestion de la force de vente).

Qu’est-ce qu’une « bonne » réunion de travail ? À l’heure où le télétravail et les rendez-vous se font de plus en plus à distance depuis le crise de Covid 19, une entreprise américaine promet avoir trouvé la réponse. Sa recette semble être tirée d’un livre de cuisine (trop) moderne.

  1. Mesurez et classez au vu de tous en temps réel le nombre de mots prononcés par chacun.
  2. Ajoutez-y un « niveau d’attention » mesuré par reconnaissance faciale des participants.
  3. Saupoudrez d’une « température » de la pièce virtuelle, prise régulièrement, pour rattraper un auditoire qui risquerait de décrocher.

Un cauchemar ? Non, la cristallisation de tous les biais largement répandus par la culture du « tout mesurable ».

« Ce qui ne peut être mesuré ne peut être géré »

Comme beaucoup d’acteurs de l’économie numérique, le premier réflexe des deux cofondateurs de cette plate-forme de vidéo-conférence est de dégainer des indicateurs chiffrés, (super)chargés de technologies qui ont le vent en poupe (intelligence artificielle, reconnaissance faciale, etc.). Faisant leur cet adage largement attribué à Peter Drucker, grand théoricien de l’esprit d’entreprise : « Ce qui ne peut être mesuré ne peut être géré. » Une maxime reprise à toutes les sauces dans la littérature de coaching et les « success-stories » des start-ups.

Le sens de la vie, selon le MECLABS Institute.

Mais il semblerait que la citation de Peter Drucker… ne dise pas exactement cela. Et qu’elle ne soit d’ailleurs même pas de Peter Drucker. « Ce qui est mesuré est ce qui est géré », voilà ce qu’écrit V.F. Ridgway en 1956. Le sens est tout autre… La suite est encore plus intéressante :« Ce qui est mesuré est ce qui est géré – même s’il est inutile de le mesurer ou de le gérer, et même si le faire nuit à l’organisation ».

Et voilà soudain l’indicateur chiffré ramené à sa juste place : celle de traduire un simple morceau de réalité, bon ou mauvais.

Ce n’est pas parce que c’est mesurable qu’il faut le mesurer

Initialement réservés au monde scientifique, voire économique, les indicateurs chiffrés ont peu à peu envahi les moindres recoins de notre vie, propulsés par le développement d’internet et de nos outils numériques. En étant « connectés » à tout moment, il est devenu possible de tout mesurer, tout le temps. De la consommation en énergie d’une usine au nombre de marches montées et descendues par jour, en passant par le nombre de fois où une publicité est affichée.

Le sujet n’est pas nouveau. Mais le biais induit, une fois supposé que tout est mesurable, est qu’il existe forcément une mesure pour tout. Google et Amazon se sont lancés dans la collecte effrénée de données avant même de savoir ce qu’il serait possible d’en faire, pressentant que leur utilité viendrait. Aujourd’hui encore, Tesla fait remonter une quantité astronomique de données de ses véhicules, sans qu’on sache ce qu’il sera possible d’en faire : des améliorations techniques… jusqu’à la commercialisation d’assurances calquées sur votre mode de conduite.

Nous voilà donc passés du « tout est mesurable » à « tout doit être mesuré ». Mais comment en est-on arrivés à « seul ce qui est mesuré compte » ? Là encore l’économie du numérique, dont le discours et les tenants marquent profondément le récit de la société actuelle, joue un grand rôle.

La start-up comme modèle de société

Initialement, le modèle start-up s’est construit sur des innovations technologiques. Un développeur vous le dira : tester du code et contrôler le résultat obtenu permet d’établir des boucles d’améliorations itératives. Cette culture de la mesure qui fait sens pour des travailleurs de l’informatique a été transposée parfois aveuglément dans des entreprises tout entières, des départements commerciaux aux ressources humaines. Or, on ne mesure pas le succès d’une organisation comme on mesure la bonne exécution d’une requête informatique.

À l’autre bout du spectre, l’influence du modèle de financement par l’investissement externe a créé d’autres fonctionnement toxiques. La plupart des start-ups perdent de l’argent pendant des années (rappelons qu’Uber n’est toujours pas bénéficiaire). Là où une entreprise classique cherche à générer du chiffre d’affaires, et à créer un cercle vertueux où le fruit de son activité finance son évolution, le véritable client de la start-up est avant tout… l’investisseur. Et son avatar le plus financier qui soit : les fonds d’investissement.

Source Sketchplanations

« Lever des fonds » se fait avant tout sur une promesse (demain on fera), plutôt que sur une réalité (aujourd’hui on fait). Le capital-risque (venture capital, ou « VC ») cherche à revendre plus cher ce qu’il a acheté, pas à créer une valeur durable. Les deux peuvent être corrélés, mais les récents déboires retentissants d’entreprises comme Theranos ou WeWork qui ont accumulé des milliards d’investissements avant de s’écrouler comme des châteaux de cartes, ne plaident pas en faveur de ce lien.

Ces « VC » espèrent un retour sur investissement en se basant sur des modèles prédictifs, des mathématiques financières, et des indicateurs. Tous ont un point commun : devoir être continuellement à la hausse. C’est la dictature du ratio. Or privés de sens, quand ils deviennent une fin en soi, les indicateurs perdent leur fonction première. C’est la loi de Goodhart, du nom de l’économiste britannique qui l’a formulée en 1975 : « Quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. »

La concrétisation d’un objectif chiffré remplace alors l’objectif tout court. Pire, la mesure peut même inhiber la réalisation de l’objectif premier. Par exemple, dans le sport, et plus précisément de la course à pied, suivre de trop près les données de votre montre connectée vous empêcherait d’écouter vos sensations et de comprendre l’allure qui vous convient le mieux.

Metric-ocracy

Le danger survient quand cette obsession de la mesure (« metrics » en anglais) s’étend à la société. Carol Popper, chercheuse et universitaire anglaise, s’est intéressée avec son équipe à ce qui se passait quand les hôpitaux anglais (NHS) étaient mis en compétition. De façon remarquable, le temps d’attente des patients s’est drastiquement réduit. Dans le même temps, le taux de décès des personnes hospitalisées à la suite d’une alerte cardiaque a augmenté ; car au fur et à mesure que le temps d’attente concentrait les attentions, le taux de décès n’était plus mesuré. « Ce qui n’est pas mesuré, n’est pas géré. » Ces mots sonnent sinistrement.

Logique jusqu’à l’absurde en économie, l’obsession de la mesure peut devenir mortelle lorsqu’elle envahit la société. Le Covid 19 en fournit des exemples frappants. Vaut-il mieux laisser mourir les personnes vulnérables pour sauver l’avenir économique d’une génération ? L’économiste Eloi Laurent s’est élevé récemment dans un tribune du Monde contre « l’analyse coûts-bénéfices appliquée à la vie humaine » et « [les] dégâts considérables » qu’un tel raisonnement produit. D’une part en « réduisant les interactions sociales à des symboles monétaires » et en négligeant « les enjeux de répartition, et donc de justice, induits par les décisions publiques ».

L’exemple le plus célèbre, cité par l’auteur, de la vision réductrice et déshumanisante de ce genre de raisonnement est la recommandation faite par Larry Summers, chef économiste de la Banque mondiale, au début des années 90. Dans un mémo (rédigé en fait par Lant Pritchett), il recommandait de maintenir l’exportation de déchets toxiques vers les pays les moins développés car le coût généré serait inférieur à celui de polluer l’environnement et la santé de travailleurs à plus forte valeur ajoutée.

Le cynisme qui se dégage de ce genre de pensée a été souligné froidement dans la série de bandes dessinées « H.S.E. (Human Stock Exchange) » de Thomas Allart et Xavier Dorison aux éditions Dargaud. Et si on « cotait » sur les marchés la valeur des travailleurs, comme on cote celle de l’or, des monnaies ou des matières premières ? La dystopie qui naît sous leurs plumes subordonne les être vivants à des impératifs quantitatifs. Une histoire pas si éloignée de la réalité, quand l’obsession de la productivité envahit jusqu’aux salles de sport et que les objets connectés introduisent la mesure dans notre quotidien. L’avènement du « Quantified Self » n’est pas loin.

La dystopie n’en est presque plus une. Dernier avatar en date : Microsoft. La multinationale d’informatique propose désormais dans ses logiciels collaboratifs de bureautique un « productivity score » calculé en temps réel pour les entreprises et les employés.

Compter pour éviter l’angoisse

« J’éprouve toujours une sorte de soulagement quand je vois […] la musique mesurée. La mesure me rassure. Mesure de l’amour, du gouvernement, mesures de l’égoïsme et de l’altruisme », expliquait Robert Frost à ses étudiants en 1956.

Car c’est bien là le plus grand paradoxe : même quand ils se veulent rationnels, les défenseurs de la mesure le sont aussi… pour des raisons qui le sont bien moins. La mesure rassure et c’est pour cela qu’elle est suivie. L’indicateur ne protège pas des erreurs mais peut en cacher certaines. Il est facile de contrôler le chiffre… que l’on a choisi.

Revenons à notre entreprise d’« optimisation » des réunions. Sans doute est-il plus facile de vous proposer une recette clé en main, et une série d’indicateurs micros, que de défendre une approche macro de l’utilité et la façon de conduire les réunions dans votre organisation. Aussi parce que vu ainsi, la contrainte pèse sur les autres, ces membres qui, chiffres à l’appui, ne seraient pas assez concentrés.

Les réunions sont un objet social professionnel qui a été l’objet de nombreuses recherches depuis plus de 50 ans. Dynamiques, interactions, objectifs, c’est un champ d’étude sociologique et psychologique autant qu’économique. L’utilité et la productivité des réunions ont été questionnées bien avant l’ère de la vidéoconférence. Et la plupart des recommandations apportées par les chercheurs ne concerne pas le pendant mais bien l’après et surtout l’avant : planification, implication, choix de l’heure et des personnes, etc.

Face à cela, rappeler un membre de la réunion à l’ordre d’un simple clic semble autrement plus simple, à défaut de régler les vrais problèmes.


Matthieu Belbeze

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